转型，是许多传统美妆零售商近年来不约而同在做的一件事，其中，要数屈臣氏集团（简称“屈臣氏”）尤为突出。
搭建O+O生态、布局幕后店、门店升级、发展自有品牌，自2023年起，屈臣氏一直在努力改变传统分销商的角色身份，但转型成效始终不尽如人意，颇有“越努力越心酸”的无奈感。
眼下，屈臣氏再出新招，选择与巴黎欧莱雅联合研发产品，以此向外界强化其“创新合作伙伴”的身份定位。
那么，与品牌深度绑定，共研独家产品，会是传统美妆零售商的新出路吗？
——01——
产品共研，重新定义零售商角色？
屈臣氏与巴黎欧莱雅首次从研发端合作，独家定制限量版产品“极致持久定妆喷雾樱桃限定版（简称：樱桃限定版）”。
《美妆头条》了解到，这款产品是基于巴黎欧莱雅现有经典的极致持久定妆喷雾系列，专为屈臣氏定制，由屈臣氏全球渠道独家发售，以此把握定妆喷雾市场增长的机遇。
记者进一步查询发现，原产品为巴黎欧莱雅旗下的“Infallible”系列，在国内通常被称为“极致持久”或“恒放溢彩”系列，主打超强的持妆能力。官方宣称只需一次喷洒，就能让妆容持久长达36小时。
在美国亚马逊平台，该产品稳居“Makeup Setting Spray（化妆定妆喷雾）”类目的畅销榜榜首，且在2026年3月创下单品销量超4万件的亮眼成绩。
“此次与巴黎欧莱雅携手打造全新产品，体现了我们如何重新定义零售商的角色——由传统分销商转型为创新合作伙伴。”屈臣氏集团行政总裁倪文玲博士表示，“结合我们对顾客的深入了解及多元化渠道运营优势，配合巴黎欧莱雅领先的研发实力和品牌影响力，成功打造出兼具文化价值、商业潜力及独特性的产品。”
可以看出，樱桃限定版源于屈臣氏对Z世代用户的消费洞察，结合巴黎欧莱雅经典配方，注入清新樱桃元素，配以亮眼的粉红色包装设计，吸引Z世代顾客。目前该产品已在英国上市，计划在包括欧洲9个、亚洲5个以及海湾合作委员会（GCC）地区的若干国家14个市场推广。
另外，“渠道独家定制”特性，使樱桃限定版具有非常强的排他性，消费者难以在除了屈臣氏渠道外购买到该产品，也无法找到比价对象。
有行业专家指出：“这一模式核心在于针对不同销售渠道的特性，定制开发专供产品，以此避免渠道间的内耗。”
实际上，与品牌产品共研这条路，屈臣氏在2019年就尝试过。屈臣氏曾与资生堂旗下品牌d program安肌心语合作，运用自身大数据分析，向资生堂输出消费者需求洞察，共同开发d program Urban Damage Care（舒润修护系列）。
这就像倪文玲所说的，由传统分销商转型为创新合作伙伴。这个角色身份转换，或许可以让渠道跟品牌的关系更加紧密。比如，巴黎欧莱雅借助屈臣氏的消费者洞察和数据分析能力，让产品更贴近市场；屈臣氏则通过参与产品研发，掌握更大的供应链话语权和差异化竞争力。
不过，遗憾的是，屈臣氏角色转型这一举动自2019年启动，至今未看到成功的曙光。从目前公开信息来看，2019年与d program的联合研发合作已无下文。更值得关注的是，d program于2024年终止包括屈臣氏在内的所有中国销售渠道，正式退出中国大陆市场。
因此从某种意义上讲，屈臣氏还不算是一位成熟的“创新合作伙伴”。
一款产品的成功不代表体系能力的成型，这种深度共研模式能否从巴黎欧莱雅复制到更多品牌、从彩妆复制到护肤等核心品类，才是真正的考验。
此外，屈臣氏的实际管理模式也颇受供应商诟病，尤其在中国大陆市场。社交媒体上不少供应商吐槽：“与屈臣氏合作就是亏损的开始，运营执行监管太差，货品试用装发到门店，各个门店执行上架稀稀拉拉，货架一摸一手灰，生意差、合作条件还苛刻，结束合作后退回来一大堆的过期货、效期品，都是硬损耗。”
如果用一句话总结屈臣氏的转型现状，那就是“顶层设计踩对了方向，终端执行还没跟上节奏。”
——02——
旧路为什么走不下去了？
京东集团创始人刘强东曾提出过一个“十节甘蔗”零售业理论，把一个行业的价值链条分成十段：前五段是创意、设计、研发、制造、定价，归品牌商所有；后五段是营销、交易、仓储、配送、售后，归零售商所有。
很多年前，品牌商与零售商的职能关系是被严格分割的。品牌商不允许零售商触碰前五段，因为那是它们的核心竞争力所在。而零售商也满足于做好后五段，毕竟靠渠道红利足够让它们活得很好。
今天，这个边界在被打破。
互联媒体的发展，让线下实体经济受到极大冲击，屈臣氏集团光去年就在中国大陆关停了两百多家门店，此外，越来越多品牌倾向于运营自营店铺、开独立门店，进一步分走零售商后五段的利益。
零售商的价值与利益被稀释了，这两年活得更艰难，尤其在中国大陆市场。
丝芙兰中国4年亏了将近14亿、万宁、莎莎国际也先后离场，曾经的巨头节节败退。屈臣氏仍留在大陆市场，开始力推O+O（线上线下一体化）模式，但依旧陆续关闭门店、六年业绩滑坡、利润暴跌，转型办法在大陆似乎并不起效。
更无力的是，渠道的价格毛利抵挡不住消费者的“比价”。
直播电商、社交电商等新兴渠道的崛起，改变了消费者的购物习惯，传统线下零售的吸引力已大幅下降。加上淘宝、抖音、拼多多上的美妆产品价格往往比实体店低，消费者可以比价，择价优购买，传统零售商被迫卷入促销战，毛利空间被持续压缩。
在这样的生存困境下，美妆零售行业倒逼出全新的形态，从业者重新思考零售商的核心价值，试图打破此前“品牌商做前五段、零售商做后五段”的固化分工边界，探索新的利润增长点。
刘强东的甘蔗理论与之相似，他认为行业利润相对固定，企业应通过占据更多环节获取价值。
这时候，他们已区别于传统零售商，我们可以称之为美妆零售的“新物种”。
——03——
美妆零售的“新物种”如何演进？
随着电商的崛起和消费代际的更迭，传统“货架逻辑”失效已经是现实问题。
传统零售店的导购模式是略显尴尬的。在互联网时代成长的一代年轻消费者，更看重自由的“购物体验”，他们不喜欢屈臣氏那样跟随式的服务，也不喜欢布局过时的产品陈列。
于是可以看到HARMAY话梅、kkv、调色师等新型美妆集合店的爆发，它们用策展式陈列、去BA化自由试妆、高颜值空间设计打造“社交打卡地”，找到线下零售的新价值。
《美妆头条》梳理发现，经历一波由资本驱动的野蛮生长和洗牌后，新型美妆集合店赛道已经进入一个更为理性的发展阶段，不同品牌通过差异化定位寻找自己的生存法则。以下是市场上几个具有代表性的玩家及其商业模式对比：
但这不是竞争的终点。随着第一波流量红利消退，开始出现淘汰，例如WOW COLOUR在获得融资的同时开始闭店，全国门店数量却比巅峰时期缩水过半，曾9个月开300家门店，后门店总数跌至约135家。HAYDON黑洞的武汉楚河汉街全球首店也已关闭。
还有一部分零售商开始尝试往产业链上游延伸，介入产品选品、开发甚至品牌打造的环节，依托自己直面消费者的渠道优势，推出自有品牌，用差异化的产品和更高的毛利空间重新建立竞争壁垒。
大部分零售商都会选择这条路径。6月10日，知名代工企业科丝美诗宣布，与泰国最大零售集团Central Retail旗下Beauty &Wellness平台LŌŌKS（LOOKS）联合打造的本土化品牌项目正式发布。科丝美诗方指出，“从Costco的Kirkland、Sephora Collection，到奥乐齐（ALDI）持续扩张的自有品牌体系，越来越多零售企业开始利用消费者洞察、渠道资源和供应链能力，打造更贴近市场需求的品牌。”
从某种程度上来看，发展自有品牌或孵化品牌，似乎是一条正确的路径。这实际可以概括为：孵化品牌的能力。
这一点从韩国美妆集合店品牌Olive Young（欧利芙洋）的高增长上得到验证。2025年，欧利芙洋年营收超过5万亿韩元（约合人民币255亿元），另外海外游客消费突破1万亿韩元，占线下销售总额的四分之一以上。
欧利芙洋的盈利核心便在于跟品牌深度绑定。
美妆头条董事长、产业研究专家张兵武曾发表文章《丝芙兰4年亏14亿，欧利芙洋逆袭成美妆零售新样本》（详情可点击），详细分析过欧利芙洋的打法，他指出，“欧利芙洋构建的，是一套深度绑定的共生机制。它不再满足于做品牌的流转通路，而是主动承担起筛选、孵化、赋能的角色。”
这也就意味着，未来的零售行业难有清晰的“品牌商”和“零售商”之分，他们将围绕用户形成一个紧密的生态系统，共同服务用户。
例如，2026年1月，丝芙兰宣布与韩国最大美妆集合店Olive Young达成合作，将在门店内设立专属区域，引入后者的高人气产品，并协助其走向更多国家。这两家看似是竞争关系的对手，已联手打造新服务模式。
对于品牌方而言，与头部零售商共研也是一种战略选择。它可以帮助品牌获得更鲜活、更地域化的消费者洞察，反哺全球产品线，同时强化与核心渠道的绑定，降低对综合电商平台的单一依赖。
品牌与零售的关系，正在走向“共生共研”。
