定制护肤鼻祖，被中国企业抄底买下！

 

近日，若羽臣科技股份有限公司（003010.SZ）宣布，将以约2.99亿元人民币收购BespokeGlobalLP附属子公司BespokeHoldingCorporation、Erno Laszlo Group Ltd的100%股权，该公司拥有高端护肤品牌奥伦纳素（Erno Laszlo）的运营权。

 

这笔交易将国货美妆企业的海外收购潮推向了新高度，再次印证了中国美妆企业在全球市场版图中日益增强的话语权和积极的扩张姿态。

 

据《美妆头条》不完全统计，自2020年起，中国美妆企业发起的跨境品牌收购案已超过10起，包括Foltène丰添、伊菲丹、Galénic科兰黎等一批知名外资品牌，已经换上了中国老板。

 

 

——01——

中国美妆企业

反向收购实录

 

 

公开资料显示，美国纽约的高端护肤品牌Erno Laszlo奥伦纳素，由匈牙利皮肤科医生Dr. Laszlo创立。1927年，Dr. Laszlo在布达佩斯创办了首家护肤研究所，专门用于针对客户不同肌肤问题研发定制专属配方以及治疗方案。例如，定制的Phormula3系列产品，Phormula3-1，用于改善皇室公主的痘痘肌肤问题。

 

1939年，Dr. Laszlo在第五大道677号开设了奥伦纳素纽约护肤美学馆。一经开设，就受到了众多名流与贵族的追捧，包括凯瑟琳·赫本和葛丽泰·嘉宝，Dr. Laszlo也随之收获了许多世界名流的信赖。

 

作为玛丽莲·梦露生前唯一代言的护肤品牌，她曾经评价道：“奥伦纳素不仅治愈了我的肌肤，也治愈了我的心灵。”奥黛丽·赫本则留下经典名言：“我的美丽一半来自我的母亲，一半来自奥伦纳素。”

 

 奥伦纳素官网

 

但近年来的经营现状并不乐观。财报显示，其营收从2024年的8264万美元下滑至2025年的5996万美元，且连续两年处于净亏损状态，2025年净亏损333万美元。

 

《美妆头条》发现，奥伦纳素目前净资产账面价值仅约152万美元，而若羽臣的出价高达4382万美元，溢价超过27倍，显然对其志在必得。

 

若羽臣正是看中其强大的品牌稀缺性和已积累的市场基础，如入驻北京SKP等高端商场，希望通过其电商和数字化管理经验，激活这个百年品牌，并进一步完善了若羽臣的“多品牌、多品类”全球化战略。

 

若羽臣在公告中表示，本次收购旨在完善公司护肤品领域战略布局，推动全球战略落地。同时，通过本次收购实现品类扩容、完善品牌梯队，降低对单一核心品牌的依赖，分散经营风险，提升公司整体抗周期韧性和长期盈利空间。

 

这同样是近年来中国美妆企业收购外资品牌的关键目标之一。为了更好地呈现这一情况，美妆头条梳理了近年来具有代表性的收购案例。

 

 

可以看到，这股收购热潮背后，有着国货美妆品牌清晰的战略考量。

 

完善品牌矩阵，冲击“集团化”。单一品牌的天花板效应日益明显，通过收购，国货美妆可以快速进入彩妆、护肤、洗护等不同品类，并覆盖从大众到高端的多个价格带，构建类似于欧莱雅、雅诗兰黛的多品牌集团化架构。

 

橘朵、酵色母公司橘宜集团收购意大利科技护发品牌Foltène丰添，品牌矩阵覆盖至彩妆、科学护肤、洗护发三大领域。

 

战略升级，曲线获取“高端入场券”。中国美妆市场长期被外资品牌主导，尤其在高端领域。相较于从零开始打造一个高端品牌，收购一个拥有悠久历史、成熟技术和稳定客群的海外高端品牌，是更快捷、更稳妥的路径。

 

例如，水羊股份通过连续收购高端品牌PierAuge、伊菲丹、RéVive瑞维斐，实现了从大众品牌向高奢美妆集团的转型。

 

伊菲丹官网

 

技术跃迁，补齐研发与供应链短板。许多收购直接涵盖了品牌的技术专利、研发团队和全球供应链。比如，橘宜集团对丰添的收购，就涵盖了品牌资产、全球业务网络、供应链体系以及位于意大利的研发实验室。

 

出海跳板，获取全球渠道与运营经验。收购成熟的海外品牌，意味着直接获得了其在全球的销售网络、品牌运营经验和本地化团队。这为中国企业日后将自有品牌推向世界，提供了宝贵的经验。

 

抄底机遇，瞄准价值洼地的品牌资产。部分海外品牌因经营不善或市场变化而陷入困境，为中国企业提供了“逆周期收购”的窗口期。

 

奥伦纳素其实是一个被抄底的典型案例，按照2024年8264万美元的营收，这次是“半价出售”了。包括欢禧集团收购韩国彩妆品牌Lilybyred（丽丽百乐），以1.2亿元人民币抄底曾经的“韩系平价彩妆流量担当”。

 

 

除了上述已完成的收购，也有不少头部企业在积极布局。

 

例如，2025年5月19日，珀莱雅创始人、董事长侯军呈曾在2024年度股东大会上公开表示，“考虑通过其巴黎分公司进行海外并购，填补公司在婴童、香水、男士护肤等赛道的空白，并购后会将新品牌引入国内。”

 

 

——02——

从“买得来”到“盘得活”

国货收购潮的机遇与隐忧

 

 

中国美妆企业出现海外并购趋势并不难理解。

 

首先，国内美妆市场竞争日趋白热化，本土品牌在大众护肤、彩妆等主流赛道的竞争已经逐渐饱和，向外突破是必然选择。

 

其次，头部企业通过多年积累，在供应链管理、渠道拓展、市场营销等方面具备了较强的综合实力，亟须通过海外并购寻找新的增长点和差异化竞争优势。

 

国泰君安证券曾指出，国内化妆品行业过往并购案例少，主要由于国内品牌缺乏时间沉淀，可收购标的少，同时并购国外品牌经验不足，随着头部公司组织能力、中后台建设趋于成熟，在多品牌协同上成效初显，未来在资本推动下行业并购整合有望加速。如今时机逐渐成熟。

 

但是，“买买买”只是开始，真正的考验在于后续的整合与运营。

 

欧莱雅集团能成为全球第一的美妆集团，不只是买到好品牌，还有其买下后进行的系统化运营。以修丽可为例，欧莱雅2005年收购后，保留了其医学背景和专业渠道定位，同时借助集团研发实力扩充产品线，并将其推向全球。

 

 

此外，跨国整合极其复杂，涉及文化差异、团队融合和供应链管理，全球范围内失败的跨国整合案例比比皆是。

 

欧莱雅当年在中国市场对小护士的整合就不算成功，这个在中国认知度高达99%的品牌，在被欧莱雅收购后销声匿迹。

 

国际巨头尚且如此，本土企业在跨国管理经验相对不足的情况下，面临的整合风险更为严峻。而且，从目前的收购情况来看，多数被收购品牌正值经营下滑期，如何“盘活”是个关键问题。

 

许多国货企业缺乏运营国际高端品牌的经验，容易在“全球化思维”和“本土化管理”之间失衡。业内人士指出，“国际美妆集团有数十年运营高端品牌的历史，沉淀了大量关于品牌价值维护、价格体系管理、渠道平衡的隐性知识。中国美妆企业在这些方面的积累尚浅。”

 

因此，中国企业在收购海外品牌的同时，应同步推进自身的组织变革。

 

更重要的是，在国货美妆向高端化进军的同时，国际美妆巨头也在通过投资、孵化等方式深度参与中国市场，竞争格局依然复杂激烈。

 

 

——03——

看清对手在做什么

国际美妆集团如何“买”出帝国版图

 

 

中国美妆企业或许可以从国际美妆集团的并购史中获取经验。

 

欧莱雅、雅诗兰黛、联合利华、宝洁、资生堂、LVMH等集团的多品牌矩阵，几乎无一例外是通过并购搭建起来的。

 

如果将中国美妆企业的收购行为置于国际美妆集团的坐标系中，不难看出中国目前与国际巨头20世纪90年代至2000年的扩张期高度相似。

 

那个阶段的特征是，大量收购、快速补全品类、为规模支付溢价。但他们的每一步收购，背后同样有自身清晰的战略导向。

 

从1928年收购Monsavon（梦皂）开始，并购贯穿欧莱雅的百年发展历程，逐渐形成从大众到超高端的价格带全覆盖，依靠多品牌对冲单一品牌的周期风险。

 

 

与欧莱雅不同，雅诗兰黛的并购更集中于高端和奢侈领域，其并购节奏在1995年至2000年间达到高峰，基本保持一年收购一个品牌的节奏。雅诗兰黛集团目前核心运营品牌共25个品牌，其中自有品牌仅6个，其余19个均为收购而来。

 

另一边，LVMH的美妆并购则遵循奢侈品集团的独特逻辑。它不追求规模效应，而是强调品牌资产的稀缺性和不可复制性，其收购标的需满足“传统、工艺、独特体验”等标准。

 

无论是补齐品类短板，还是开拓全新市场，或是卡位高增长赛道，如近年来巨头们纷纷斥巨资争夺香氛、科技护肤品牌，目标都非常明确。

 

 

此外，成功的集团除了做加法，还懂得做“加减法”。2015至2020年间，宝洁出售了包括威娜、封面女郎在内的约100个品牌，将资源集中于SK-II、Olay等核心资产。欧莱雅、雅诗兰黛、LVMH这两年都考虑关闭或出售了业绩不佳的品牌线。

 

这种有进有退、动态调整的“加减法”策略，使得美妆企业在反向收购后能够更高效地整合资源，提升品牌组合的整体竞争力。

 

因此，从国际巨头的并购史，可以梳理出四个关键参照，供中国美妆企业参考。

 

◆ 并购是手段，整合是目的。买下品牌只是第一步，文化融合、团队稳定和品牌价值维护决定最终成败。

 

◆ 并购策略需与企业基因匹配。电商起家的若羽臣，其运营能力能否转化为高端品牌的长期运营能力，仍待验证。企业在制定并购策略时，需深入剖析自身的核心能力、发展战略以及文化特质，确保所收购的品牌能够与企业基因深度契合，形成1+1>2的协同效应。

 

◆ 战略收缩是正常操作。资生堂出售Bare Minerals、宝洁出售43个品牌，均基于“选择与集中”的判断，收购后出售是品牌组合管理的正常环节。

 

◆ “买”与“建”需要平衡。单纯依赖收购虽然能快速获取品牌资产和市场份额，但过度依赖外部品牌可能导致企业在核心技术研发、品牌文化塑造等方面的自主能力逐渐弱化。雅诗兰黛是一个典型例子，收购Tom Ford Beauty、Le Labo等品牌丰富了其高端产品线，也对雅诗兰黛小棕瓶、红石榴系列等自有明星产品的持续打磨，构筑了其难以撼动的市场地位。

 

中国美妆企业在积极进行反向收购、借助外力加速发展的同时，更应将目光放长远，把收购带来的资金、技术、管理经验等资源，有效地转化为提升自有品牌实力的养分，在“买”来的品牌与“建”起的品牌之间找到最佳平衡点，才能在激烈的全球美妆市场竞争中行稳致远，真正实现从“中国收购”到“中国创造”的跨越。

 

几次海外并购或许代表不了什么，也不宜被过度解读为行业的分水岭。但这是产业发展的必然性，当珀莱雅、逸仙电商、橘宜集团、水羊股份等越来越多企业，自信地在世界舞台上展现实力的那一刻，中国美妆从业者正以更开放的姿态，成为推动行业发展不可或缺的积极力量。